Wer einen Prozess beschleunigen will, beginnt oft dort, wo eine Verbesserung am einfachsten ist. Ein Prozessschritt wird digitalisiert, an einer anderen Stelle kommt eine Checkliste hinzu. Trotzdem steigt die Leistung am Ende des Tages nicht. Die Theory of Constraints (ToC) erklärt, warum: Wie viel ein Prozess leistet, bestimmt sein Engpass und nicht der Durchschnitt aller Stationen.
In diesem Beitrag erläutere ich die Grundgedanken der ToC und ihre fünf Fokussierungsschritte. Als Beispiel dient ein vereinfachtes Modell einer Zahnarztpraxis mit vier Stationen. An ihm lässt sich nachrechnen, welche Maßnahme den Durchsatz erhöht und welche nur das Warten verschiebt.
Ein Faktor begrenzt das Ganze
Die ToC, auf Deutsch auch Engpasstheorie genannt, geht auf Eliyahu M. Goldratt zurück. Sie betrachtet ein Unternehmen oder einen Prozess als zusammenhängendes System mit einem Ziel. Ein begrenzender Faktor, der Engpass oder englisch Constraint, bestimmt, wie viel von diesem Ziel aktuell erreichbar ist. [2] [3]
Ein einfaches Rechenbeispiel zeigt die Folge. Drei Stationen arbeiten nacheinander. Station A schafft 12 Fälle pro Stunde, Station B 6 und Station C 10. Das System kann dauerhaft nur 6 Fälle pro Stunde abschließen, weil jeder Fall durch B muss. Wird nur A auf 20 Fälle pro Stunde beschleunigt, bleibt es bei 6. Die zusätzliche Leistung von A erzeugt lediglich mehr Fälle, die vor B warten. Das Beispiel setzt konstante Zeiten und ausreichende Nachfrage voraus.
Daraus ergeben sich drei Konsequenzen für die Bewertung von Verbesserungen:
- Eine Maßnahme zählt nur so weit, wie sie das Ergebnis des Gesamtsystems verbessert. [1]
- Zeit, die am Engpass verloren geht, fehlt dem ganzen System.
- Freie Kapazität an anderen Stationen ist in dieser Logik nicht automatisch Verschwendung. Sie hilft, den Engpass zuverlässig zu versorgen. [1]
Welche Arten von Engpässen es gibt
Ein Engpass ist nicht immer eine überlastete Person oder Maschine. Häufig begrenzen Regeln oder die Nachfrage selbst. Die folgende Übersicht hilft bei der Einordnung. [2] [4]
| Art | Beispiel | Prüffrage |
|---|---|---|
| Ressource | Bearbeitungszeit, Personal, Raum | Wo fehlt Kapazität im Verhältnis zur Nachfrage? |
| Regel oder Organisation | Freigaben, Terminlogik, Übergaben | Welche Regel begrenzt den Fluss? |
| Markt oder Nachfrage | Zu wenige passende Aufträge | Begrenzt die Nachfrage den Absatz? |
Bevor ein Engpass gesucht wird, muss feststehen, woran Erfolg gemessen wird. Für einen operativen Prozess eignen sich drei Kennzahlen [4]:
- Durchsatz: abgeschlossene Fälle pro Zeitraum.
- Durchlaufzeit: Zeit vom Eintritt eines Falls bis zu seinem Abschluss.
- Bestand: Fälle, die sich gerade im Prozess befinden.
Für die wirtschaftliche Bewertung nutzt die ToC zusätzlich Throughput, gebundenes Kapital und Betriebskosten. Throughput beschreibt die Rate, mit der ein System über Verkäufe Geld erwirtschaftet. [5] Mehr abgeschlossene Fälle sind deshalb nur dann ein Erfolg, wenn sie zum Ziel beitragen. Die Qualität der Leistung bleibt eine Randbedingung.
Die fünf Fokussierungsschritte
Für das Vorgehen beschreibt die ToC fünf Schritte, die als Kreislauf wiederholt werden [1] [4]:
- Engpass erkennen: den Faktor bestimmen, der das Ergebnis aktuell begrenzt.
- Engpass besser nutzen: vermeidbare Verluste am Engpass reduzieren, etwa Unterbrechungen, fehlendes Material oder Nacharbeit.
- Übrige Abläufe abstimmen: den Engpass zuverlässig versorgen und den Zulauf an seiner Kapazität ausrichten, ohne übermäßige Warteschlangen zu erzeugen.
- Engpass erweitern: erst wenn die vorherigen Schritte nicht ausreichen, zusätzliche Kapazität oder eine andere Arbeitsweise prüfen und wirtschaftlich bewerten.
- Erneut prüfen: nach einer Verbesserung den jetzt begrenzenden Faktor suchen, denn der Engpass kann sich verlagern.
Entscheidend ist die Reihenfolge. Die Schritte zwei und drei kosten meist wenig, weil sie vorhandene Kapazität besser nutzen. Investitionen folgen erst im vierten Schritt.
Engpass erkennen: Hinweise sind noch kein Nachweis
Warteschlangen und hohe Auslastung deuten auf einen Engpass hin, beweisen ihn aber nicht. Gerade in Dienstleistungsprozessen beeinflussen wechselnde Auftragsarten, Schwankungen und gemeinsam genutzte Ressourcen das Bild. Aussagekräftig wird die Analyse erst, wenn Kapazität und Nachfrage gemeinsam betrachtet werden. [4]
Die Forschung bietet dafür messbasierte Verfahren. Roser, Nakano und Tanaka bestimmen Engpässe anhand der durchschnittlichen Dauer ununterbrochener aktiver Phasen einer Ressource. [6] In einer weiteren Arbeit zeigen sie, dass sich Engpässe im Zeitverlauf verschieben können. [7] Beide Verfahren stammen aus der Produktion und müssen für Dienstleistungen fachlich übertragen werden. Für die Praxis folgt daraus, über mehrere Zeiträume und getrennt nach Auftragsarten zu messen.
Dass Engpassanalysen auch in der Zahnmedizin funktionieren, zeigt eine Fallstudie von Ahmed und Amagoh. Sie untersuchten einen Patientenprozess mit 20 Schritten in einer Zahnklinik und fanden mehrere Engpassbereiche. [8]
Beispiel: die Zahnarztpraxis als Prozess
Für das Beispiel nutze ich ein bewusst einfaches Modell. Ein Patient durchläuft vier Stationen nacheinander: Anmeldung, Vorbereitung, Behandlung beim Zahnarzt und Nachbereitung. Die Zeiten sind eigene didaktische Annahmen und keine Messwerte einer Praxis.
| Station | Zeit je Patient | Ressource zu Beginn |
|---|---|---|
| Anmeldung | 3 Minuten | 1 Person |
| Vorbereitung | 5 Minuten | 1 Assistenz |
| Zahnarzt | 15 Minuten | 1 Zahnarzt |
| Nachbereitung | 5 Minuten | 1 weitere Assistenz |
Alle sechs Minuten kommt ein Patient an. Transportzeiten, Pausen und Zufallsschwankungen bleiben unberücksichtigt. Mit 15 Minuten je Patient schafft der Zahnarzt vier Patienten pro Stunde, alle anderen Stationen deutlich mehr. Im Modell ist er damit der Engpass. Vor seinem Behandlungszimmer wächst die Warteschlange, während Vorbereitung und Nachbereitung immer wieder auf den nächsten Patienten warten.
Was die fünf Stufen im Modell zeigen
Ausgehend von diesem Modell wende ich die Fokussierungsschritte in vier Stufen an. Die klinische Leistung bleibt in allen Stufen gleich.
| Stufe | Änderung | Kap. | pro 2h |
|---|---|---|---|
| 0 Ausgangslage | 15 Minuten am Zahnarzt | 4/h | 7 |
| 1 Engpass schützen | Unterbrechungen entfallen, 12 Minuten | 5/h | 8 |
| 2 Dokumentation | Strukturierte Dokumentation, 10 Minuten | 6/h | 10 |
| 3 Termine abstimmen | Zulauf alle 10 Minuten | 6/h | 10 |
| 4 Kapazität erweitern | Zwei Zahnärzte, je 10 Minuten | 12/h | 20 |
Die Kapazität ist der theoretische Dauerwert bei ausreichender Nachfrage. Die Abschlüsse sind ab einer leeren Praxis gezählt und liegen deshalb unter dem doppelten Stundenwert.
Visualisiert stellt sich der Praxisalltag in der Ausgangslage wie folgt dar.
Stufe 1: Entspricht dem zweiten Fokussierungsschritt. Stehen Material und Informationen rechtzeitig bereit, entfallen drei Minuten Unterbrechung. Der Durchsatz steigt ohne Investition.
Stufe 2: setzt diesen Schritt fort. Eine strukturierte Dokumentation spart weitere zwei Minuten der Zeit des Zahnarztes.
Stufe 3: entspricht dem dritten Schritt. Die Termine folgen dem Takt des Engpasses. Die Kapazität bleibt bei sechs Patienten pro Stunde, aber die Patienten warten in der Praxis kaum noch. Die Wartezeit bis zu einem freien Termin bildet das Modell nicht ab.
Stufe 4: entspricht dem vierten und fünften Schritt. Ein zweiter Zahnarzt verdoppelt die Kapazität. Das setzt zusätzlichen Raum und Ausstattung voraus. Danach begrenzen Zahnärzte, Vorbereitung und Nachbereitung gemeinsam. Die Engpasssuche beginnt von vorn.
Das Modell zeigt auch, wann eine Verbesserung außerhalb des Engpasses wirkt. Eine schnellere Anmeldung erhöht den Durchsatz nur, wenn sie verhindert, dass der Zahnarzt auf Patienten wartet, oder wenn sie selbst zum begrenzenden Faktor geworden ist.
Vorgehen in der Praxis
Ein reales Unternehmen ist komplexer als dieses Modell. Für die Übertragung empfehle ich vier Schritte:
- Ziel und Kennzahlen festlegen:
Was soll steigen, etwa abgeschlossene Fälle pro Tag, eine kürzere Durchlaufzeit oder der Ertrag? Die Qualität bleibt Randbedingung. - Nachfrage und Auftragsarten erfassen:
Mix, Spitzen und Schwankungen über mehrere Zeiträume. - Zeiten je Station messen:
Bearbeitungs-, Warte- und Leerlaufzeiten sowie gemeinsam genutzte Ressourcen. - Engpasshypothese prüfen und dann handeln:
Erst den Engpass bestätigen, dann die Schritte zwei bis fünf anwenden und die Wirkung messen.
Folgende Prüffragen helfen bei geplanten Maßnahmen:
- Wirkt die Maßnahme am Engpass oder versorgt sie ihn besser?
- Steigt durch die Maßnahme der Durchsatz des Gesamtsystems oder nur die Leistung einer Station?
- Entsteht durch die Maßnahme mehr Bestand vor dem Engpass?
- Wurden die Möglichkeiten ohne Investition ausgeschöpft, bevor Kapazität erweitert wird?
Fazit
Die ToC lenkt den Blick vom Optimieren einzelner Stationen auf den Faktor, der das Gesamtergebnis begrenzt. Das Modell der Zahnarztpraxis zeigt, dass sich der Durchsatz ohne Investition steigern lässt, wenn Verluste am Engpass vermieden werden. Abgestimmte Termine verkürzen außerdem das Warten. Voraussetzung ist, dass der Engpass nicht nur vermutet, sondern mit Daten belegt wird.
Quellen und Stand
Stand: 9. November 2026. Die Zeiten im Zahnarztmodell sind eigene didaktische Annahmen und stammen nicht aus einer gemessenen Praxis. Die Übertragung der Fokussierungsschritte auf die Praxis ist eine fachliche Einordnung, kein gemessenes Ergebnis.
- Theory of Constraints Institute: The Five Focusing Steps
- Theory of Constraints Institute: Theory of Constraints, Überblick
- Lean Enterprise Institute: Theory of Constraints
- NHS Institute for Innovation and Improvement: The Handbook of Quality and Service Improvement Tools, 2010, Kapitel 6.1 und 6.2, S. 179–190
- TOCICO: TOC-Based Finance Basics
- Roser, Nakano und Tanaka: A Practical Bottleneck Detection Method, Winter Simulation Conference 2001
- Roser, Nakano und Tanaka: Shifting Bottleneck Detection, Winter Simulation Conference 2002
- Ahmed und Amagoh: Process analysis and capacity utilization in a dental clinic in Kazakhstan, Competitiveness Review 24(4), 2014